在过去的几个月里，我曾深陷困惑，思考如何将人与成本联系起来、如何培养人才、如何构建团队梯队以及如何提高整个团队的效率。并真正静下心来学习“管理”这个领域，我有一天突然领悟到，所谓的研发管理其实就是三个要素：人、钱、事。
从执行层面来看，作为管理者，预见未来并制定相应的计划是我们的职责。我们需要有先见之明，预测未来半年到一年内可能会发生的问题，并据此设定当前需要完成的任务和目标。这些目标可以是定性的，也可以是定量的，但一定要有明确的标准来衡量它们的完成情况。就像 Martin Fowler 所说的那样，“If it hurts, do it more often”，频率解决难度。
为了更好地实现这个原则，与 OKR 类似我们需要将大目标拆解为多个子目标，再将子目标拆解为更细的二级子目标或实际需要做的事情。同时，我们需要为每个目标和事情设定适当的指标来衡量它们的完成情况。这样的拆分和指标设定可以帮助我们更好地实现目标，提高工作效率，让整个团队在不断迭代中逐步实现更大的成就。
当你进一步拆分目标时，会发现不同的事情和目标具有不同的难度。为了更好地管理这些难度，可以对它们进行简单的分级，并将不同的事项归入不同的难度级别。
其次，对于人员的管理，需要回顾团队中每个成员的简历、他们入职后完成的所有任务以及个人绩效等等。通过这样的复盘，可以更清楚地了解每个成员的能力和特长。这有助于你评估每个成员能胜任哪些难度级别的工作，并将合适的人安排到适合他们能力和专业的任务中。
将人安排进去后，需要与他反复沟通和确认目标，确保双方的理解是一样的，达成一致。
如果某个任务的难度超过了某个成员的能力评估，那么可能是对任务的评估不准确，或者对人员的评估不准确。在这种情况下，需要进行适当的调整。
如果发现对某个成员的评估过高，那么应该降低对该成员的评级。如果发现对任务的难度评估过低，那么需要反思自己为什么会做出错误的评估，并加以改进。
在适当的时候，可以尝试将比原先评估的难度更高的事情交给某个成员去完成，看看他是否能够突破自我，成功完成挑战。如果他能做到，那么应该给予他升职加薪的奖励。
根据大目标拆解的多个一级或二级子目标，需要组建相应的团队梯队。在评估团队成员是否满足难度梯度时，如果发现不满足的情况，需要及时调整队伍或培养人才，以建立合适的梯队。此外，还需要关注拆分后的目标所需的专业能力是否与团队成员的技能相匹配。如果不匹配或短时间内难以学会，需要寻找合适的人才来填补这个位置。
那么当事确定了、团队确定了就需要开始评估 ROI 了。每个人的薪酬是否匹配其的产出，与他入职时的定级或者现在的定级是否一致。通过事上练，你就大概知道这个人与你对他的预期是否一致，不符合预期的降低评级和薪酬，超过预期的提升评级和薪酬。他的薪酬、期权是否足以支撑他的产出和他所在的团队的产出也是需要衡量的。
衡量事本身的 ROI 就需要看需要投入什么样的人在上面花费多少工时做一个什么样的事，获得什么样的回报、达成了什么样的指标。最后隔一段进行一次复盘，哪些事是对的、是错的；哪些人是评估对的、错的；哪些 ROI 是太低、远超收益的。不断纠正自己的决策。
三位一体，串联起来。越小的团队越消耗心力。
